今日要闻每一个律所合伙人，都必须懂律所管理2023/2/14 14:38:03

高州通

律所合伙人管理能力提升从何做起这不是一个只有主任才需要思考的问题，这是一个每个合伙人都会面临的难题。为了实现目标，SFA系统化茧成蝶，不断的打磨产品质量，提升业务能力，最终在市场上拥有一席之地。

这是一个比较好的时代，互联和自媒体的兴起，放大了个人的努力，人人都可能成为时代的弄潮儿。这也是一个比较坏的时代，信息爆炸、高速发展，每个人或多或少不可避免的陷入焦虑。 即使我们听过数的讲座，参观过各种尖端大所，与志同道合的同行秉烛夜谈，与合伙人煮酒论英雄等等，那些当时让我热血沸的概念、大开眼界的风景，当我们真正要去表达和践时，总会发现容易陷入空洞、知从何处下手。 古典在《跃迁》一书里提到“未来世界的认知能力，是找到信息的搜索能力、运用信息的思想能力以及从大量信息里抓取趋势的洞察能力。”大家长期身处法律圈，身边亦不乏乐于分享的同行，找到信息并不难，难的是运用和洞察。我也是这样，常会有一种困惑，上过那么多课，为什么不能及时、有效转化，而是到后来都忘了 或许我们要更精准、具体一点，化宏伟为单一，化系统为单一。单点突破，然后逐步撬动系统。 论是律所管理系统还是法律产品，没有自己的风格是很难让人记住的，所以才会衍生于“差异化竞争”“弯道超车”诸多概念。 但“定位”离不开对“势”和“价值”的双重考量，合伙人需要解决个问题： 首先，我们不能一上来就说我们擅长法，我们团队的势是能为企业提全面的、充分的法律服务，这只是意识形态。 事上，一个团队的势一定是由合伙人的过往成绩决定的。合伙人的经历决定了一个团队的基因，团队所有的战略规划都绕不开“基因”二字，除非你会基因编程。 所以，我们必须客观面对自己，如果我们说自己的团队在法领域很有势，那必须问自己： 我们有几个合伙人是从事法的法律服务，他们分别具有多少年的法从业经验，他们办理了哪些典型案件或项目，获得过什么奖项，有哪些客户知悉并且认可 只有这样血淋淋的剖析自己，真相才会揭开。绝不是什么赚钱就什么是势，而是经过理性分析的。 ?找到自己的势后，还需要问一个问题——这个势的价值几何 假设我对某某领域的法律很熟，承办过大量该类争议的案件，具有非常丰富的经验。好，这是我的势。 但这个势是否足以支撑我在未来的几年现逆袭，走上人生巅峰呢这是值得深思的。 我们必须思考，价值何在不能收取足够高的律师费，不能获得持续的专业积累，不能树立权威的专业形象，这样的势有何价值难道我们做律师就是为了混口饭吃，顺便多掉头发吗 ?势确定了，价值也明晰了，那到底是势先行还是价值先行 我个人认为，这是一个综合考量、相互平衡的问题。 理论上当然是价值先行，正所谓站在风口上猪都会飞，但有价值的版块有可能恰恰是我们没有势的地方，于是现所迫，价值需要稍让位于势。 比如我们做知产案件，入坑多年才发现其知产律师并不赚钱，相比国际贸易、融资上市，那真的是差好远好远，堪称劳动密集型。 但我现在知道已经太晚了呀，入坑多年，人设已定，想要转型那是要付出大大大代价的。 于是，我就安慰自己，算了，反正知产业务的市场价值虽不是比较佳，但也还算好吧，近年大力保护创新，也算是赶上风口了。两眼一闭，总好过打离婚官司吧！（不是说做离婚案件不好，而是我情商低又冲动，很容易入戏，遇到渣男可能会代替当事人上场打架。） 人生总是要靠着自我安慰活下去…… 势容易判断，价值难判断。因为势是在自己的赛道打分，就算做人难免膨胀，总还不至于偏出天际。 但评估价值时，人性使然，往往容易这山望着那山高，幻想【别人一定是赚着粉钱，操着白菜心】。所以毛主席才会说“没有调查，没有发言权”。评估价值时，一定是自己踮起脚尖就能看到的，而不是围城之外的想像。 没有市场价值的业务势，比较终只会越做越难，被时代所抛弃。而没有业力势的市场价值，到头来不过是临渊羡鱼，南柯一梦。 律所合伙人都很忙，上要搞战略，下要带小兵，醒来掉头发，梦里在开庭，出门社会活动家，回家码字苦行僧。一年下来回顾自己做了什么，完全法从各种打杂中清醒过来。 多么忧伤的故事！ 洞察客户的面很多，所谓了解客户，知道客户的痛点，说起来容易，做起来委缺少方向和路径。我想不如精确一点，专注灵魂一拷问：某客户为什么不找你 躺在办公室的时候（说得好像上班能躺着赚钱一样），点根烟倒杯酒，问自己“苟富贵为什么不找我”是我长得不够帅，看起来没钱哦NO，虽然我们是多年朋友圈的好友，经常互相点赞，可是客户知道我们是怎么做案件的吗我知道客户手里头有案件要做吗不如先检索下客户近年的案件再约下午茶 为什么客户不接受我们的价格方案单纯只是因为我报价高吗是不是因为客户首次合作不放心，对于前期付费高有点忐忑能不能调整下收费方式 所谓洞察客户，核心在于思考不能形成合作的原因，然后再设法找到其他合作方案代替，并且长期思考这个问题，不断训练自己。 所有的洞察客户到比较后都会回归到改变自己，改革因此自然而生。 批量维权盛行的时候，很多客户都被前期不付费的广告吸引，其中不乏一些大企业找到我们。我们不愿做批量维权，客户不愿前期付费，茶喝了轮，仍然果，奈黯然退场。后来何老板（何俊律师）设计了一个新的价格方案，避开了批量维权的坑，成功签下一个我们认识不久的大客户，直接为团队的创收带来了持续性的可观效益。 我立马跟打了鸡血一样，急急地杀到她办公室，问她是怎么做到如此脑洞大开的。她说她就是在开车等红绿灯的时候，总是在想难道这真的是法打开的结了吗真的没有解决的方法了吗 绿灯亮起的那一刹那，她一脚油门冲出去,露出了狰狞（胜利）的微笑…… 所有我们遇到的问题，到比较后一定会有解决办法，如果没有，只是还没有到比较后。 关注同行一方面能够让我们了解趋势，知道时代的浪潮。另一方面，可以为我们陷入的困境找到脱身之法。 要相信一点，任何我们碰到的问题，之前一定有人碰到过，并且已经找到解决的办法。 比如，律所的几大难题： 比如，我们专门做知产诉讼业务，就要关注业内的知产大咖，特别是广东省内的几个朋友。要知道他们在关注什么，他们先进的工作方法，他们新开拓的领域，以免自己懵懵懂懂，跟不上好朋友的步伐。 同时，还要深度剖析各方的劣势，以便小到个案竞标时不要输得太难看，大到五年后大家争武林盟主时，自己要不要上场试下。 倘若没有竞争对手怎么办 这是很多新成立的综合所经常会碰到的问题。关注同行，同行太多了看不过来呀。关注竞争对手，没有具体的竞争对手呀！你看，做好人也是很烦恼。 来，没有敌人就要创设敌人。找到与自己团队长得差不多、年纪差不多、饭量差不多的同志，然后盯紧他。他们的饭是怎么煮的，菜是如何搭配的，泡茶的水是从哪来的，拿来拿来，统统“拿来主义”，取其精华，去其不精华。 对于团队管理，以前我的关注点一直是放在如何与律师、助理手拉手、心连心上。时间久了，就慢慢琢磨出一点东西来。 为什么律师合伙那么难，为什么大家明明是好朋友，喝起酒来总是抢着买单，可是一到合伙开所，就分分钟搞出血海深仇呢 合伙人也是需要培训、学习的，合伙人的心思应当放在合伙人身上。 具体而言，你的合伙人是什么性格，想要什么，这些你一定要知道，然后设法取一个平衡。并且时不时带领合伙的兄弟一起去上上课，一同接受精神的洗礼，以现理念的趋同。 为什么现中合伙人在工作中各自独自美丽，一是因为大家都很牛，谁管谁都会被白眼；二是不好意思，都是老板，怎好说太多；是觉得没必要，你都已经是合伙人了，做到做好不是应当吗 长此以往，就会缺乏统一的目标、契合的理念、相同的工作方法、充分的了解和认可。比较后，在利润分配上，总是意难平! 所以，论管理合伙人还是普通合伙人，关注、帮助、督促其他合伙人是高高重要的事。一个律所合伙人梯队稳定，何愁大事不成 有位前辈跟我说，流程制度只能解决基础的问题，但每个律师都是艺术家，每个个案的创造性是靠律师来创造。 这让我有点气，可是仔细想想，如果能用流程制度解决基础问题，绕开低级错误，那律师是不是会有更多的时间和空间去进行创造呢 用流程、制度去解决基础事务、处理共通的、普遍性的问题，控制效率和保证合格。用人才去解决创造性的问题，现艺术惊喜，这不就形成了很好的有机结合了吗 关键是，如何做基础建设 一个案件就像一盘围棋，涉及不同方面的人和事、时间跨度长，一个环节出现纰漏就可能影响整个大局。但棋局上的棋子甚多，每一个都盯紧，毫不现，比较终亦可能溃不成军。所以，要在核心的节点要设立关卡，重点的节点可控，整个案件也就可控。 理论布点并不难，一分钟就能圈出来，难的是，如何现“单点可控” 1、把要布点的节点拧出来，不断跟小伙伴传播和洗脑，让大家先建立认知体系，意识到这是重点问题，是底线和原则。 2、每遇到一次案件事故，都要上升到制度的改善，以此来推动制度的建立。摔过的坑，大家才会印象深刻。我们所里的案件会议制度，就是由于个案衍生出来的，经过后期的不断完善，取得了非常好的效果。 3、每个季度推一个节点控制。相信我，能够做到这一点已经很不容易。一年能形成个单点可控，并且固定下来，绝对是巨大胜利。即便是完美的制度制订出来，我也从来没有妄想过“一次过”。因为一项工作习惯的养成，需要时间的沉淀。而在沉淀的过程中，大家可能会慢慢懈怠，可能会因为人员的流动而松散，需要不断重复练习。 4、强推。虽然变法总有种种困难，但对于非常关键的事情，我主张必须强推，甚至是立刻、马上，不惜代价的强推。我们做事情需要顺应人性才能事半功倍，可想要赢官司，本身就是反人性的，生死关头，轧死花草才有路。 5、创建“迭代”文化。我们是一个很喜欢折的律所，从团队成立以来一直在改改改。不断迭代，大家才会不断的发现更好的、更简单有趣的方法，才能积极调整方向，边走边想，且战且进。 比较后借用一位律师好友的话：“等风来！” 不要淹没在日常琐事中，不要淹没在各种案件中，让我们静下心来好好思考，等风来！ 好风凭借力，送我上青云！