教你赚人生第一个1000万（下上）

阿傻

“1000万不是个数目,只要你肯努力,脑子转得快些,并且有些小运气,三四年就赚到了。”
　　　为什么是1000万?
　　　我一度很奇怪:有些人,打工时从来都不是特出色,咋就突然想创业了呢?
        年轻人要记住,当你没啥经验时,你给老板打工,老板还给你工钱,那是你的命好——旧社会,学徒是没钱拿的!从另一个角度看,你当老板前,给人打工就是练习状态。练习状态都不在状态的话,你凭什么能创业成功?如果你也想在未来功成名就的话,你就要在打工时,学习老板视野,具备老板心态,处处替老板着想。否则,一个天天对老板满腹牢骚的人,怎能干成老板之事!
        当然,如果现在的老板过于不像话,那就走人嘛。好老板多的是!就是别抱怨。在一边唠唠叨叨,人家老板其实也听不到,你还越来越锤炼得像个祥林嫂,一点都不强悍,一点都不男人。   
还有个悖论需要说一说。
       按理说成功的人,都很有自信。而自信,往往来自于你奋力一跳之后所摘到的那只桃子,桃子摘了一箩筐,你就会越来越快乐自信。但是,如果你“自信”到要打倒比尔·盖茨,那叫狂妄无知;又如果,你仅仅为能够拿到今年的年终奖而得意洋洋,那叫鼠目寸光。所以想要创业的人,首先你的人生目标要靠谱。靠谱就是目标不能太高也不能太低,定成赚100亿其实和赚1万块一样,都是糟糕的计划,对现实毫无推动能力。而我的建议是,减成1000万比较合适。
       为什么是1000万?试想,在今天中国大陆,100万还叫钱吗?算过之后你就知道,1000万还真是个底线。起码我们可以肯定地讲,1000万别浪费,未来四五十年养老问题不大,同时还能让你心里变得笃定,遇事更加从容,你也就能做更大的事。   
       我还要告诉更多人的是,1000万不是一个大数字,只要你肯努力,脑子转得快些,并且有点小运气,往往不知不觉三四年或更快,你就有可能赚到了。
       当然,如果你发现看这篇文章的人99%不相信我说的,你应该高兴。本来嘛,GDP每年就增长这么多,大势如此,不可能人人发财,只有那么万分之零点几的人,每年冒出来的,当然从概率上讲,是下定决心赚1000万的家伙。就仿佛买彩票,不相信自己能中大奖的人,能否中奖?答案是,他们根本就不买彩票,怎么会中呢?

选项目的腾挪空间

        赚1000万很难吗?其实容易着呢。但问题是要有视野!目标定十万块倒好办,开个小卖部卖冰棍儿都能攒出来,但1000万肯定不是靠从牙缝里挤出来。没有视野,不懂得跳跃式成长,赚1000万得哪年啊?
       首先是挑选行当,要考虑未来的成长性,或者说未来你可能持续达到的增长率!增长率是头怪兽,比啥都重要。如果选对项目,头两年的增长率,很可能是百分之几百,百分之一千都靠谱。从年净利5万到80万,很可能在两年内完成,再翻两年,到了年净利320万时,如果还有哪怕一点点缓慢的增长空间,你就是个小小的千万富翁了。为啥?因为这时候,你可以把公司卖掉。市盈率才二三倍就卖掉,估计有不少买主的!就算没人买,你自己再苦熬三年,不就出来了?   

所以关键是增长率。

       N多人啊,一说创业就想开个小饭馆。我最反对就在于,养家糊口开饭馆够了,赚1000万靠个小饭馆几乎不可能。为啥?随便干一干,干好点,第二年就没增长率啦!做连锁加盟同然是个办法,但需要的管理能力太高,干好了能赚一个亿,干不好就打回原形,所以根本不是目标1000万人士的好选择。
       要我选,我宁肯去组织个公司,专门给饭馆打扫卫生!(假设我提供的价值,饭馆需要的话)活计再没面子,毛利润再低,也比没增长率好。因为如果我的想法饭馆接受,想想看,我会有多大的增长空间?街上好多好多饭馆啊,起码三五年内不会饱和吧?
       而且,创业这件事,很多时候和韩乔生老师一样。韩老师解说足球是“眼睛看到了A,脑里想起了B,嘴中说出了C,观众以为他说的是D。”创业呢,往往是“你本来想干A,干着干着却做成了B,结果在C处赚到了钱,在D点上发了家。”
明不明白?空间的腾挪很巧妙,也很重要。
       不明白这个道理.你就很可能会把所有资源全都拴在一个赚10万就到顶的项目A上,例如开饭馆。脱不开身和心,就没机会往B跳了。人生不怕暂时低谷,低谷只要有奔头,机会到了一飞冲天;就怕玻璃天化板,好像有未来,却怎么也飞不出去。鸡肋啊!想干脆放弃吧,一算,哪敢啊?!到时你哭都来不及。

怎样对抗低利润率?

      “净资产收益率=利润率×资产周转率”——看到这个公式,大家是否头痛?好不容易跑出学校了,又看到数学公式?!但这个公式,必须要解释解释,因为不懂这个核心道理的话,死都不知道自己是怎么死的。   
       “净资产收益率”,最简单的理解就是你的本钱赚同来多少。一年赚一亿美元对你来说是天文数字,对通用电气来说.伊梅尔特肯定会被董事会骂得咽气……不管大公司小公司,这一年成功的标准,赚多少先不谈,先要看你是靠多少本钱赚回来的。当然,我们谈创业,一开始的净资产都不高,要想增长快,就更需大幅提高每年的回报率。最好是每年1000%!可怎么提高呢?
       先看途径一:利润率。这个好理解。理论上讲,我们都喜欢卖高利润的东西.可现实中,最讨厌的动物出现了:你的竞争对手。他们总是卖得比你便宜,让你不得不更便宜——除非你是中石油、中国移动,能靠寡头垄断方式经营。所以,很多行业都不是想提高利润,就能提高利润的。
        这时,我们就要考虑途径二了:资产周转率。这个比率是靠“营业额除以资产”得来的。营业额大家都明白,那什么是“资产”?拿国美来说,最大资产应该是他们卖的电器啊——可恰恰他们牛B,大部分都是供应商垫的货。我记得他们的平均利润大概才1%多一点吧,但他们照样很赚钱——为啥?
        我给出个案例,具有相当大的真实成分,几乎是很多城市日日夜夜都在发生的商业故事。当然,也别深究细节,咱们探讨的是故事背后的商业逻辑。
案例是从本人前天在燕莎友谊商城买的一双鞋开始的。
        这个鞋的品牌叫“Loake”,中文译做劳克,英国牌子,平均3000多块一双,不是最顶级的鞋,但也肯定是高档了。正是南于这个牌子不高不低,所以由创业人士A拿到了中国大陆代理权——A一共的创业资金是50万。就在这时候,创业人士B也有50万,他选择了卖鞋油。不同的是,B先拿40万买了个小鞋油厂,起名“翰皇”,定位在中高档鞋油,租高档商场的专柜开卖。
       两人都是50万成本起步。但资金的运用结构肯定不同。
       A卖英国鞋,高档而昂贵,尤其是英国手工产,成本很高是吧?没错,A跑趟英国
       订购一批,就把40万的资金给沉淀在“存货”上了。平均每双进价1500元,零售价3000,一天能卖3双,而平均每天的柜台租赁费是1000元一天。大家算算,他一天的利润是多少?9000-4500-1000=3500元。那么利润率呢?3500/9000≈39%怎么样?还不错是吧?(简单点算,所以没加人工费用什么的,明白逻辑就好）
       B那边呢?从数量上讲比昂贵的英国鞋大多了,一天能卖100支鞋油!每支成本5元,零售价20元,柜台租赁费600元一天(因为他促销的位置特好,所以柜台虽小,也挺贵)。营业额2000,减变动成本500元,固定成本600,利润900元。等一等,忘了说个事,B不是买了个鞋油厂吗?麻烦在于,鞋油厂每天开不开工,也有800元的水电费、厂房开销,所以,900元毛利还需要背负这每天的800元固定成本,所以每天实际净利润只有100元。那么B在燕莎这家店,实际利润率是100元/2000元=5%呵呵,和A接近40%的利润率怎么比?!
        但是B真的就这么可怜么?
        A当初拿40万去进货,留了10万当流动资金,花在请销售员、打点小广告什么的。重要的是,那40万,得到多少货呢?上面讲了,平均成本1500元一双,那么40万/1500元≈267双鞋。这可实在不多哦,因为即使是男鞋,也需要至少十几个款式才能干专柜,再少没法卖,而且让人讨厌的是.鞋子每个款式都需要准备若干尺寸!所以,267双鞋,基本上只够开一家商场的。再过来计算一下,如果267双鞋是开一家商场的底线,开第二家商场所需的40万,A需要赚多久?看看刚才算的他每月利润数额:40万/(3500元×30天)≈4个月,一年结束,A能开几家店?
         回头看B。B的40万沉淀在鞋油厂了,而且每天都要背负鞋油厂的同定开销。但好处在于,一个商场专柜,需要多少库存鞋油?我们假设存500支好了(反正小鞋油厂是自己的,只要有点钱进原料,想一次灌几只都行),B等多久能赚出这500支库存?刚才说他一天净利润才100元。(500支库存×5元成本)/100元=25天!哇,连一个月都不到,就可以开第二家啦!就是说B一个店一个月的利润就足以开家新店。
         我们假设先暂时不考虑扩张中.他们两家进新商场做货柜之类的杂费,也假设柜台租金可以按天支付。按照复利的方式计算,B第12个月的店面数量为x+x*(1+2+4+…+2的N-1次方)现在x=1.n=12,所以得出结论是4096家分店。与此同时,A的数量应该是8家。
        4096家店和8家店比,已经不是一个数量级上的差别。我想大概所有朋友都明白A和B谁在一年后赚得多了吧?
        我知道我忽略了某些现实中的细节和成本,请暂时别挑刺儿,我只想通过这个案例说明,怎样用高周转率去对抗低利润率。
       同美的成功,就是周转率的成功,大家想想.国美电器在经营上,有什么资金沉淀?商场房子是租的,每个月给租金;商场里的货,是供应商的,没卖掉前,不占用国美一分钱,卖掉后,却好几个月不给人家——拿去租场地开第二家店了:就连国美卖场内的大量员工,都是厂家的促销员!但是每多开一家店,又能提高营业额,这样一来,即使利润率低,但每一毛钱,都“转”起来了,一年下来,周转十几次,就可怕了。事实上,国美电器的最大资产是“国美电器”四个字。
       当然,我估计有人会反驳说:国美的方式不可复制到每个领域。废话,否则我们还谈商业逻辑干什么?国美的扩张,能够非常快速,甚至是摧枯拉朽的态势,侵蚀到每个城市。B的鞋油恐怕就没这么幸运了。但各位起码明白该怎么对抗低利润率了吧?
       所以当我的朋友都在开饭馆、开网吧,说利润挺高的,我就是觉得不对劲。后来才明白,原来饭馆啊、网吧啊,都是把资金沉淀在实体硬件上了,即使赚到钱(一般而言,也都不是很火爆那种大钱),也无法通过同一模式扩张。所以资产的周转率始终上不去,故而那些家伙,通常都是“小钱赚到,大钱无缘。”
      今天就先讲到这儿,下一课,我们将进入实战。----摘自：《商界》2006年12期　作者：老 雕

阿傻

教你赚人生第一个1000万（下）

你创办个企业,凭什么能存活?



        我猜很多人,都会回答:“因为我有个好点子!”呵呵,这很对,绝大多数人都是因为脑中出现了个好点子,认为“有市场”,所以准备创业。然而,这只是一个“起点”,那么“终点”呢?就是“为顾客创造的价值”。
没人能为所有顾客提供所有价值是吧?这对创业者来说,就意味着“创业机会”。
压强原理
         我住的小区有一个小型便利店,非常非常小,比常规的7-11便利店还小一半面积。
        我偶尔炒个鸡蛋,发现家里没葱,打个电话,5分钟后,一根5毛钱的葱就送上门了。没盐没鸡蛋,也是快速送货。基本上我现在已经懒到,晚上想吃点水果,就拨个电话,有时候都不是我想吃什么,而是问“你今天进了什么水果啊?给我随便送点好了。”
这个小小便利店,就专门为小区内五六栋楼的住户,提供日常商品。你可能问了:“恐怕一根葱那五毛钱,每天卖几捆,也赚不到多少钱吧?单价和利润都太低啦!就算周转率高一些,但离赚1000万目标似乎有些遥不可及?”
       我只说了他们靠“送上门,一根葱”之类的服务,来锁定我,还没说后面的招数——事实上,他们的一个战略核心,就是“把客户培养懒惰”。
       检讨一下这半年来,我几乎没怎么去过离家不远的家乐福,那里虽大,但我懒得排队,更因为那里的商品,98%都是我不需要的,而我需要的2%商品,居然小便利店里都有了!这样一来,我为什么不变懒?凭什么一捆手纸之类的东西我要专门下趟楼,走20分钟去家乐福买?
       葱啊手纸,利润薄?有利润高的啊!例如红酒,小便利店里,整整两面墙都摆着,几乎没国产的,都是从二三百到五六百的日常餐酒级别。我靠,简直太准确了!这个小区老外极多,对欧美老外的中产(及往上)而言,红酒就是日常必需品。而这个小便利店提供的英语服务,更大大提高了“锁定度”。想想,一瓶红酒的利润,是不是超过了一卡车的大葱?
       奶酪、熟食,也各式各样。水,从最便宜的农夫山泉,到伊云、巴黎、SPA,有气的、带咸味的,非常多,注意,一瓶柠檬味巴黎水的利润,恐怕超过一箱农夫山泉!恰恰这个小便利店,卖巴黎水比农夫山泉还快!
       思考一下,准备创业的同学,我家楼下的这个小便利店策略,沃尔玛和7-11能学么?不但他们学不了,换一个其他居民小区,可能都学不了!
      “压强原理”在这个小便利店身上得到体现,就是“别看我力量不大、实力不强,但我服务的人群极小、极准确,压强算下来,非常之大。”
        事实上,这个小店的老板,已经开了好几家分店了,都设在北京最高档的楼盘社区内。老板十分敬业和精明。就算这几家店,货品也很大不同,因为不同楼盘明显住户扎堆嘛——有的楼盘,欧美人多,有的楼盘,日本人多,还有的,都快成韩国人小区了。针对不同消费特征,她不断调整货品品类,总能狠狠抓住该小区的消费习惯,靠“送上门,一根葱”的“把客户培养懒”策略(理论上讲,只送一根葱,从成本上讲,是赔钱的),慢慢递进式地锁定这个楼盘住户的大量日常消费。
        这么讲,有点感觉没?开个小便利店,没多少钱吧?(那两墙红酒,是值好几万,但都是红酒代理商免费铺货啊!)但综合一看,居然利润很好,周转率还很高!
竞争对手
       大家是不是觉得这个小便利店挺牛B?不失为一个不错的创业项目?立马,问题就来了。
       把小便利店的模式一分析,很多人都看懂了,关键词也找到了:目标客户狭窄而准确,为锁定客户而不惜某些单笔交易赔钱,服务上佳,定价稍高——谁让目标客户对价格不敏感呢?尤其红酒,牌子、年份太多,非常难以比较价格,多标个三五十块,几乎没人能感觉到。比卖大葱爽多了! ’
       战略被人看透了,可小便利店的“壁垒”还未形成。例如地理位置壁垒,高档小区一楼的空房间还有很多能租到;进价壁垒?因为超大规模采购才能让供应商低头,小便利店那点销货量还不足以揉捏供应商;品牌忠诚度壁垒……就别提啦,小便利店哪有太多品牌可言?
      本来,小便利店的老板,以为没人知道自己偷偷摸摸闷声发大财,她从来见人就说“生意多难做啊!每个月都赔钱”,就怕别人知道她这小便利店,其实每月利润三四万!结果,万恶的我轻轻松松就把她给出卖了……出卖了别的还好,偏偏把她的全套“价值主张”和“经营策略”给讲出来了,结果,引来另外一家和她采取相同策略的便利店也人住我家楼下了!
      小便利店老板非常愁眉苦脸:这家新开的便利店整个一反面典型!不会别的,就知道靠低价竞争!你一根葱卖5毛,他就卖三毛九。虽说这个小区内的消费者对价格不敏感,但相同东西便宜点,谁都乐于接受。尤其是同质化的东西,例如农夫山泉、可口可乐、舒洁卫生纸等,确实应了那句老话——“没有5分钱买不走的忠诚度”。
     小便利店的老板该咋办?
      门槛低,当然竞争者跟进抄袭就很迅速。说白了就是,三岁小孩子赚到金元宝,谁不想抢啊?泰森拿着金元宝,你抢一抢试试?刘翔捧一金元宝,你追一追试试?所以小便利店面对着该死的低价竞争,要么学泰森之路,也拼价格,把丫拼死!所谓伤敌一千自损八百;要么学刘翔,一跳一跳的跳没影了,对手不明白你跑哪儿去了。
     小便利店老板决定学习刘翔策略。
      刘翔策略是什么?就是能力增长策略。相对的,泰森策略,是资金实力PK策略。能力往哪方面发展呢?小便利店老板发现,自己原有的顾客群,尤其是核心顾客群,都是些高收入、高知识、三十岁到五十岁间的家伙。这些家伙有一巨大特征,就是怕死!比普通人怕得更强烈些。这时,小便利店就出现一个新的价值主张核心:绿色。我从小便利店买西红柿,送上来时,小伙计特意叮嘱我,这个西红柿比前几天的贵了三倍呢,不过可是“有机蔬菜”!完全无农药、无化肥,您生吃一个,就知道味道比那些化肥催起来的,新鲜太多了!
       我一试,嘿,还真是。就这么着,我后来买西红柿、柿子椒、土豆,都点名要有机蔬菜了。其实我这个行为,简直太好理解了,只不过没竞争的时候,小便利店没太仔细研究——例如,她店里的普通散装鸡蛋,就远远不如“咯咯哒”、“德清源”等“绿色鸡蛋”卖得好。竞争对手这一逼,把她逼急了,开始大打绿色牌,逐渐在消费者心目中,区别于另一家便利店,树立起“健康”的形象。
      不过……这才刚刚开始,才哪儿到哪儿啊……领先竞争对手那1毫米距离,打个喷嚏时间都不够,就被追赶上了!咋办?
      机会和能力的螺旋上升
      小便利店在发掘出新的“绿色”机会后,发现自己还有个优点,是另一家便利店暂时比不了的——就是红酒销售!卖这个东西,你的销售人员必须懂红酒才行。而培训一个红酒促销员,通常需要几个月的强化培训:产地?年份?风格?是黑莓子还是偏巧克力风味?葡萄的种类有哪些特征?……这些东西,另一家便利店一时半会儿搞不定。
      看,这就是能力的体现,在延伸中,发现新的机会,带来新的能力。
      什么新的机会呢?卖红酒就是一个和顾客聊天的过程,这是给客户送其他消费品时不具备的。聊啊聊,小便利店老板就发现,有的顾客灯泡坏了半个月了,还没时间换新;有的呢,没时间交电话费、没时间给燃气卡充值……目标客户都是一群“有钱没时间”的人!这很正常。
       这时,小便利店决定推出新的服务:代客户换灯泡、交电话费、充燃气卡……通过卖红酒培养起的沟通能力和信任感,又不额外收费(当然换灯泡的灯泡钱,顾客自己付),小便利店把“便利”二字,从商品拓展到服务。这个阶段,虽然服务本身赚不到钱,但大幅增加了“交易机会”,起码给原来的卫生纸、洗洁精销售,带来了新增加——从你家拿电卡时发现你家洗洁精用光了,晚上把充完电的电卡送回时,“顺便”带来一瓶洗洁精,很顺理成章吧?随着服务能力的大幅提升,想想看,这时的小便利店,是不是更像个“小管家”了?顾客已经把她的电话号码,当成了“万金油”,什么小破烂事,生活的小需求,都叫她给办,她还真免费给办!
        能不能拓展出新的细分市场?当然容易啦。我这种懒人,肯定不会自己洗衣服吧?肯定是叫洗衣店来送洗吧!小便利店推出洗衣取送服务时,我也乐于接受,理由有二:首先我并不愿意N多人出入我家,用生不如用熟,从安全角度讲,我也愿意用一家。第二,更重要的,小便利店并不是自己开洗衣店,而是提供三家给我选(其中就包括了我原来用的那家),她只管取送,但关键是比我原来获得的价格便宜!
        明白这其中的玄机了吗?小便利店变成携程网了——通过携程订酒店,比自己单独去酒店拿的价格便宜,携程还能再从酒店方,收取一笔佣金。当小便利店拥有“大单”时,确实就可以压榨小区内的洗衣店了……还顺便把利润,让给消费者一点点。
        通过这个思路,小便利店一下子财源大开:小时工的清洁服务,皮鞋养护……拥有客户资源,就能转化为利润。这个时候,小便利店和它的抄袭者已经不能算是一对竞争对手了。壁垒形成了,级别岔开了,即使是零售那一部分,也可能被小便利店削得惨不忍睹……
        呵呵,我们也可以把小便利店的思路,叫做“占领电话号码思路”。因为它的绝大部分生意都是通过一个电话号码开始的。
       谁占领了那个号码,谁就尽占风流。战略具体化
       我给出的这个案例,最大悬疑在于:能不能控制电话机?
       小便利店通过那许多成本付出,只要最终控制了“电话机”,就垄断了客户资源,有了强大的议价能力:把洗衣店、家政服务的利润,生生抢走一半!洗衣店老板还得忍气吞声!看看国美电器和电器厂家的关系,就明白了。
        但这些招数一开始时,它的竞争对手为什么不学?注意,看不清局势时,竞争对手不是什么都抄袭的!跟随战略要是个完美的战略的话,谁还干别的啊?
         当竞争对手完全看清时,“先发优势”在很多时候已经形成壁垒了。竞争对手想抄袭也晚了。单独拿出某一个环节来模仿,都是不现实的,因为毫无作用——而整个价值链模仿,更不现实,因为首先模仿者要和被模仿者,起点和资源相似才行吧?
        你相信那些大公司都完美发展、一步没错地快步走到今天吗?!请给自己一个大嘴巴,让自己清醒清醒!创业之初,最怕完全沉浸在“战略规划”的逻辑美感当中——战略只是“想”和“看”出来的吗?战略是事前适当考虑,事中边干边学,事后总结提高的结果!如果从便利店变身为服务小管家——这个战略假设能够成立,每一步该怎样走,跨大跨小,就是战略“具体化”的过程。
       赚100万,抓住一两个机遇就差不多了。但真想赚1000万,只靠一二个“点子”就不大靠谱。我们谈到的企业战略、财务知识,以及便利店的发展思路,正是为了赚1000万而铺垫的武功。深刻领会了这背后的商业逻辑,1000万离你还远吗?
----摘自：《商界》2006年12期　作者：老 雕

阿傻

创业十年来，我身边那些做点小生意开始的，如果不赌博吸毒等不良习惯，本分地守着老本行，很多人都是进入1000万元户了，少少的都几百万身家。不过，那都是六十年末七十年代初那一代人的机遇。

现在的商业环境，创业目标要做到一千万，就必须具有作者文中这些商业逻辑和执行力。做点生意，不是很困难，困难的是做大做强，可以成规模，可以复制。所以，此文作者，在第二部分，写出很多商业操作秘密。此文最有价值的地方，就是第二部分！

想发达的朋友不妨认真看看~

mm138

第一时间来顶帖，真的没有看文章，太长了，还是请楼主施舍点，让我直接跨进千万元富翁圈。嗷。。。。。。

阿傻

mm138 发表于 2012-1-19 16:23
第一时间来顶帖，真的没有看文章，太长了，还是请楼主施舍点，让我直接跨进千万元富翁圈。嗷。。。。。。

哈，天上没有掉下馅饼哦~

看完，还要思考下，再寻找机会，再。。。。。。。。。。。。嘻嘻，你懂的，洪爷~

mm138

甘太辛苦嗲，仲系揾只万元户做现实滴。呵呵！

观点

赚钱有秘诀，做大生意真的靠脑。

打铁佬

傻哥我不贪，教我赚万把纸过年吧，拜托了，江湖救急呀。{:soso_e113:}

阿傻

mm138 发表于 2012-1-19 16:34
甘太辛苦嗲，仲系揾只万元户做现实滴。呵呵！

哈，辛苦不辛苦？
看自己的心态，有的人工作，其实一种享受！

阿傻

观点 发表于 2012-1-19 18:05
赚钱有秘诀，做大生意真的靠脑。

嗯。

这么多年来，看到身边很多这样的人，他们都是用自己的勤劳和智慧而身家过千万。而且，他们完全是利用市场的手段，没有依靠什么官商之类勾结而获得不正当的财富。

在中国，这些商人，是我们这个时代最可敬的商人！
他们深刻体验市场残酷的竞争，也见证了这个国家种种不合理的制度，随着时代的发展一点点地改变。他们生存下来了，他们不是企业家，他们仅仅还是个体户！

不过，很可悲的是，他们在茂名这个小城的身影很稀少，大部分都是在广州等城市！