金丹艳：并购也是考验企业的跨文化管理能力

胆小如鼠

　　新浪财经讯 “2016上海国资高峰论坛”于12月22日在上海举行。上海纺织集团贸易与国际化副总经理金丹艳出席并发言。她介绍了上海纺织集团围绕科技与时尚，走上了一条“外贸+外经+海外并购”的国际化之路，她表示，并购的企业是否能够成功不是看当季指标，而是看两、三年以后企业的发展是不是能够符合预期，所以并购成功真正的标志是双方的融合，而且是融合以后能够产生后续的效应，融合首先是要文化融合，所以，投资和并购更考验的是跨文化管理的能力。
　　以下为发言实录：
　　各位来宾，我非常高兴有机会能在2016上海国资高峰论坛分论坛上向大家介绍一下上海纺织在国际化进程中的探索和实践。
　　今天上午主论坛上我们集团的董事长也介绍了整个集团的基本情况，包括围绕城市转型，时尚产业和国际化，所以集团基本情况我就略过，介绍一下我所在的贸易与国际化事业部，我们集团五大主业，我们有五个事业部，贸易与国际化事业部主要是负责我们的国际贸易，海外公司，包括海外并购的前端的业务的判断，包括对海外并购涉及到的投后的管理。我们事业部下面有七家企业，包括一家上市公司和七个贸易平台，刚刚建工的李岚总提到上海建工的国际化是起源于援外的项目，上海纺织的国际化起源也是比较早的，但是当时的探索是比较初步的，可以分为三个阶段。
　　第一个阶段是响应国家号召，在50年代，60年代在计划经济体制下我们有一些援外纺织厂的设计建造和初步的运作，主要在亚非拉国家。
　　第二阶段是80年代和90年代，我们当时创立第一家合资企业，是1982年叫上海市手帕进出口公司，1985年我们成立了新联纺进出口公司，当时纺织集团还是叫纺织局，还是上海八大局。在20世纪末的时候，我们集团成立了一批外贸公司，也就是我们现在七个贸易平台最早的起源。很大的扩大了国际贸易在我们集团业务中的比例，我们现在国际贸易在我们整个集团的比例大概是占75%到80%。当时提出了六个并举，就是我们的对外贸易要从出口为主转向进口并举，从纺织品为主转向纺织品和非纺，而且在海外建立了一批贸易公司，从货物走出去变为开始零星的有人开始出去，当时海外企业的布局来说还不是太合理，实力也不是太强。
　　第三个阶段是2014年以后上海新一轮的国资国企改革以后，上海纺织围绕科技与时尚，规划了国际化的战略，就是我们走的是一条从外贸到到外贸+外经+海外并购的路。
　　其实上海纺织外贸的历史都还是比较长的，其实外贸也经历了几次的转型，今年7月份的时候汪洋副总理到上海专题调研上海外贸的转型，在我们上海纺织也是待了一个多小时调研转型相关的成果，作为国际化来说，我们除了外贸这块还开始通过海外的平台发展比对外贸易更高一个层次的对外经济，开始起动了产业走出去的一系列的实质性的举措，这三年来的发展也是非常的迅速。
　　路径我讲了，从外贸到外贸+外经到海外并购，从整个战略布局来讲，我围绕这个体系简单的介绍一下。
　　第一块是我们怎么样加快从原材料的产地延伸建设海外的原料基地，刚刚我们建工也提到了非洲大陆，非洲是一个新兴的市场，有非常丰富的资源低成本的劳动力，我们目前主要在东北非三国。非洲现在发展来说，我们以埃塞举例，他们工业化的决心也非常强烈，埃塞这样的国家已经把纺织服装业列为支柱产业发展，埃塞整个国家的60%都投在基础建设上，如果不说政治风险的话，它非常有希望成为非洲乃至世界的纺织制造的枢纽。我们现在的投资计划是专门有成立拓展以非洲业务的非洲贸易部扩大对非洲的贸易，同时也利用我们现在比较独特的商务，在非洲商务的资源，我们和央企合作开展外经的项目。
　　第二个方面是我们怎么样通过向低成本，生产地的延伸打造海外基地，在东南亚低成本的国家，现在我们拿的海外定单都要求向东南亚转移，因为东南亚在制造上有非常大的优势，我们怎么形成支撑国际贸易业务的低成本的生产基地，我们计划用5年的时间，利用集团的整体优势，通过各种方式在东南亚的柬埔寨，孟加拉等建立五到十个贸易加工基地，支撑我们的扩张。孟加拉的土地面积只有俄罗斯的100分之1，但是人口比俄罗斯多，是全世界第八大人口国，而且服装制衣业非常成功，有5000家制业厂，有非常强的劳动力成本的优势和熟练的工人的技能的优势。全球销售还有一个销售渠道，我们主要是在比较成熟的欧美，日本和澳新市场收购具有批零售的采购商扩大一手定单，OEM为主转向以ODM为主。主要还是通过并购和新设的形式，包括我们现在在巴西，拉美市场也在巴基斯坦和拉美靠考虑建海外渠道。
　　还有一块也是我们比较有优势的，就是创意产业，创意资源怎么样向海外延伸，打造创新设计的集成基地，上海纺织是上海时装周的承办方，上海时装周创造到现在已经14年了，在国际上的影响力也是在逐渐的扩大，时尚创意的资源国际化合作的程度非常高，设计资源有非常好的互动，怎么样通过国际合作和设计团队的收购在欧美我们建立起，包括东京的时装周，我们建立起高端服装服饰设施基地，来打造我们产业的核心竞争力。
　　还有一块是海外供应配送中心，我们主要利用集团贸易合作的关系实施了贸易+物流的强强合作，因为我们下面有一个贸易平台是专门以非纺进出口大宗产品为主，也是国资内部当时的划转，我们从上市集团收购到的贸易平台，在菲律宾有大宗产品，有进口镍矿，还有出口螺纹钢，所以我们以非纺产品的平台开拓大宗产品的进出口业务。今年7月份开始为了尽快的扩大集团的海外布局，因为我们现在在境外有21家公司，为了充分的利用海外资源，更好的进行对集团内的资源进行整合，发挥协同的效应，我们今年7月份也是新成立了6+6的区域公司，6个公司覆盖国内，6个公司是境外的，包括欧洲公司，非洲公司，拉美公司，香港公司，美国公司和日本公司，通过6个海外公司的平台进一步实现集团的全球化的布局。
　　除了战略上和策略上的布局以外，包括我们的新疆公司，虽然是国内公司，但是我们根据纺织产业的特点，因为从新疆到中亚有一个相对比较突出的地理上优势，所以从乌鲁木齐到新疆到中亚，包括乌兹别克斯坦的棉花资源非常丰富，我们形成了纱线的生产基地，关于海外并购方面，在世界经济持续低迷的背景下，走出去实施低成本的并购是一个快速做大做强非常有效的途径，我们从2015年开始有了一些数量级比较大的并购，2015年收购了一家做羊毛衫的公司51%的股份，收购完成以后我们也是通过合理的授权稳定了核心的团队和生产管理的团队，主要是跟他们进行了销售采购和生产方面业务上的对接，来提高整个公司在羊毛衫市场的进一步的竞争力，我们希望通过资源和业务上的整合使这个板块能够在2018年的时候做到5千万件的羊毛衫能够做到亚洲第一的体量。
　　另外我们在产业用的纺织品上，正在操作收购美国一家专门做汽车内饰的公司，汽车内有很多纺织品，安全带，座椅，顶棚，这个我们叫软饰，还有硬饰就是汽车地毯，产业用纺织品在我们这里也是主营业务，2015年我们收购了美国一家公司35%的股份，从软饰转向了硬饰。明年我们还有一个并购，主要还是偏向于围绕我们的核心主业就是纺织服装业，明年以后我们海外工厂可能会增加到在原有基础上会增加一倍多，员工数也会有非常大的增加。我们的目标是到2020年的时候我们贸易国际化事业部以及下属的七大贸易平台形成5千人的团队，其中5百人是常驻或者是主要管理海外业务的，我们今年6+6，在几个月的时间里面完成了区域定位的配置，选拔了一批比较优秀的青年骨干到海外公司去。
　　最后谈一点体会，关于跨文化管理，随着海外发展的战略的逐步推行，跨地区，跨所有制和跨纺织专业的交流交往越来越多，其实跨文化管理能力的要求也是非常的强，因为投资和并购更考验的是跨文化管理的能力，并购的企业是否能够成功有时候不是看当季的指标，而是要看两年，三年以后这个企业的发展是不是能够符合我们的预期，所以我们认为并购成功真正的标志是双方的融合，而且是融合以后能够产生后续的效应。
　　融合首先是要文化融合，作为跨文化管理也是我们购后管理非常重要的环节。纺织集团是中国纺织业走出去的一个缩影，中国纺织业已经到了产能转移或者是跨国布局新的阶段，所以一方面是以资本为主导，来打造中国+周边国家，重点是东南亚这些国家的制造基地的布局的模式。另外一个方面也是通过资本的主动的海外投资进行全球范围的延伸，从而带动纺织业也能够从原来比较低端的价值链向更高的价值链的两端渗透。
　　这就是我的一点体会，谢谢大家。
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