山西灵石杨光亮--以人为本 打造企业人才核心竞争力

玫瑰香熏

从国内汽车市场的后来者和挑战者，发展为如今中国汽车自主品牌的领军者，奇瑞汽车只用了十余年的时间。用奇瑞人自己的话说，这是一家谋于陋室，成于荒滩，从诞生之日起就一直应对各种各样困难和挑战的企业。如今，它却以年产近70万辆汽车、年销售收入400多亿，在职三万多名员工的现代大型汽车企业集团。是什么样的动力，推动奇瑞汽车快速成长，又有怎样的策略，保证在它高速发展的同时拥有充沛的人力资源补给？这背后的答案就是四个字“以人为本”。

不拘一格降人才，适才适位得人心

从成立之初几百人的团队，发展到如今3万人的规模，奇瑞在人力资源管理工作中一直坚持以大胆创新的用人风格和务实谨慎的考评制度相结合，做到不拘一格将人才，适才适位。

建厂之初，一大批国内相关企业的老专家及管理和技术精英支撑起了奇瑞汽车最早的创业团队。伴随着企业的高速发展，奇瑞始终坚持国内国际“两翼齐飞”的招聘模式。如今，奇瑞已和近100所高校、省内外近200家中等职业学校保持常年合作，并由企业领导带队，定期到北美、欧洲、日本及韩国等国家知名汽车企业考察，广泛宣传，招揽人才。从几千人的团队成长为三万人，奇瑞的原则，从未改变：只要愿意，只要有能力，只要是可造之才，不唯年龄、学历、背景，奇瑞都延揽来。

为了做到人尽其才，适才适位，奇瑞公司还针对性的设计实施了分类分层级岗位体系，规范职工选拔提升条件和程序，建立实施职工职业发展和晋升管理体系，坚持“用真挚的情感留住人、用精彩的事业吸引人、用艰苦的工作锻炼人、用有效的学习培养人、用合理的制度激励人”的用人机制，确保人尽其才、各得其所。在行业内部，不少人亲切的将奇瑞称为中国汽车工业的“黄埔军校”，认为不拘一格地使用人才用人风格和适才适位的管理体制，让众多有才之人特别是年轻人，找到了可以放心、放手干事创业的归属感，也找到了实现自身价值的宽阔平台。

付出决定回报，薪酬制度留人心

如果说优秀人才的汇聚，是因为奇瑞的美名在外，那么能否让走进奇瑞的每一个人都拥有强烈的归属感和成就感，这就要考验奇瑞企业内在的管理机制和企业文化建设了。

2011年，奇瑞面对公司现有三万人才团队的复杂构成，提出了优化人力资源管理体系、提升人力资源工作效率的系列“转变”工程。其中，尤其以薪酬项目为典型。据了解，该项目是奇瑞联合全球第一个提出“能力概念”，并建立了以此为基础的人力资源管理体系的世界著名咨询公司HAY集团通力合作，欲搭建起一套能够体现“内部公平、外部竞争、团队合作、尊重人性”的薪酬管理体系，并将其作为奇瑞汽车人力资源管理体系的核心。

通过现状诊断、优化岗位体系、搭建绩效管理体系和建立薪酬体系四个阶段的项目实施，奇瑞逐步建立起了一套能够支撑多品牌、多基地、多事业部制的经营模式，在公司战略转型、组织变革和业务快速发展的同时，最大限度的保证了人才队伍的稳定性和可持续发展。据了解，公司将工资与劳动的质和量挂钩，结合不同层次人员需求，制定大多数员工普惠政策，重点人群特殊政策相结合的策略，多种途径绩效考核并举，调动员工的积极性、主动性、创造性、提高员工的满意度，促进员工自我价值实现。目前奇瑞在职职工工资以年均15%的速度稳步增长，优秀职工工资增幅在20%以上，真正做到付出与回报成正比例增长。