罗湖医改：让全科医生不再一个人“战斗”

致我们逝去的梦

【有啥说啥-渭南论坛】[摘要]罗湖医院集团正式挂牌，整合辖区6家公立医院。

罗湖医改：让全科医生不再一个人“战斗”

罗湖家庭医生上门为患者就诊。南方日报记者 朱洪波 摄

“全科医师年薪30万以上，主治医师年薪35万以上，副主任医师、主任医师40万以上……”罗湖医院集团最近面向全国高薪招聘全科医生，吸引了全国各地全科医生的积极响应，有千余人报名，其中不乏专家、教授。罗湖医院集团院长孙喜琢介绍，此次招聘的全科医生今后将会全部下沉在社康中心，为市民提供基础医疗服务的同时，承担起教学任务，为罗湖区乃至全市培养更多优秀的全科医生。
使优质医疗资源实现下沉，大力提升社康中心等基层医疗机构诊疗水平，实现居民“小病进社区、大病进医院”分级诊疗方式，这是罗湖公立医院改革的核心目标之一，也被业内视为罗湖区医疗改革的一大特色。
去年8月，罗湖医院集团正式挂牌，整合辖区6家公立医院、35家社康中心和9个资源管理中心。从整合医疗资源、强化社康中心建设、打破医务人员“铁饭碗”、捆绑医保支付等多环节入手，罗湖全方位展开医改实践。改革得到国家、省、市卫计部门的高度关注和支持，正在有序推进中。
强化初级保健和公共卫生
此次罗湖医改带来的一个可能性是：更有效率和更合理的医疗资源配置，使基层更强、专科更专，从而带来最佳临床实践。
“大医院建得越大、建得越多、床位数越多，老百姓住院反而越难”——这几乎是国内众多城市卫生事业发展中一个走不出去的“怪圈”。
罗湖医改将“全面提升社康中心服务能力”视为重中之重，计划通过政府增加投入和医院集团内部资源分配调整相结合的方式，改善社康中心硬件设施条件，按3名/万人配齐全科医师，高薪聘请国内外优秀全科医师。
同时，通过“互联网 ”的手段提高优质资源可及性和公平性，为居民配置网络医师、药师、健康管理师和营养师，使居民能够享受实时服务，提升居民的健康水平和客观感受，让居民相信并依赖家庭医生。
专家指出，此次罗湖医改带来的一个可能性是：更有效率和更合理的医疗资源配置，使基层更强、专科更专，从而带来最佳临床实践。
“如果这样的构想能实现，未来居民看病不用都跑到大医院，在社区就能享受三甲医院的医疗资源，并且全科医生不再是一个人在‘战斗’，其背后是一个装备精良的组织系统对其进行支持，全科医生能力得到提高，患者留在基层的可能性也就更大”，国家卫生计生委卫生发展研究中心教授程龙评价。
他认为，此前也有医院进行过类似的“互联网 ”实践，但与这些实践相对更偏重“技术尝试”有所区别的是，罗湖此番做法有“用技术创新影响医疗卫生服务模式创新、改变治理结构”的意义。
根据改革安排，罗湖医院集团计划分三年招聘150名全科医生，今年面向全国公开招聘50名全科医生。除了在国内高薪招聘高水平的全科医生，还向澳大利亚等全科医学发达的国家抛出了橄榄枝。1月18日，来自澳大利亚的两位资深全科医生将来到罗湖，在社康中心为社区居民服务。
探索单一法人治理结构
罗湖在医改中明确提出取消医院行政级别，建立法人治理结构，实现“管办分开”，这令业内人士期待。
将罗湖区的6家区属医院并成唯一法人的公立医院集团，设立财务管理、物流配送、影响诊断等九大中心，罗湖期望通过改革，错位配置医院集团各医疗机构之间的功能，推进统一的运营管理和基本医疗服务标准，实现辖区医院资源共享、分工协作、分级诊疗、结果互认的目标。
“目前所见到的唯一法人医院集团不多。”国家卫生计生委卫生发展研究中心副主任、研究员杨洪伟评价，“唯一法人”机构意味着把所有加入集团的医疗机构成员作为一个整体，在集团内部进行资源调配、服务提供。从这个意义上来讲，这种新的组织形式可能会在很大程度上带来医疗服务效率的提高。"
据悉，罗湖医院集团成立后，辖区各家医院资源被打通，集团下设的几大中心可统一提供专业影响诊断、医学检验等服务，医生可以无后顾之忧地服务病人。“以前各家医院五脏俱全，但都不强”，孙喜琢说，除了充分整合利用辖区医疗资源更好地满足居民健康需求，这样的架构设计还可以降低成本，“一个物流配送中心的运行可带来上百个人员的人力成本节约。”
罗湖在医改中明确提出取消医院行政级别，建立法人治理结构，实现“管办分开”，这令业内人士期待。“中国的医改走了6年多，在体制上实际并没有取得太大突破。罗湖走出这一步，意义突出。虽然只是很小的一步，这一步是实质的一步，可能会在未来带来政府投入政策等一系列突破”，杨洪伟说。
卫计部门不再是“总院长”，只对其从行业的角度对医院进行规范与引导——以前“管办不分”造成的天然”护犊“行为失去了动力。
破除公立医院逐利机制
建立政府对公立医院新的补偿机制、探索医保总额预付包干机制，成为罗湖医改的主要路径设计。
破除公立医院的逐利性，让公立医院回归公益，是罗湖医改的重要内容。对此，罗湖医改的“路径设计”主要有两点：
一是建立政府对公立医院新的补偿机制。对于医院承担的基本医疗服务，采取“以事定费”方式核补，与医院职位的基本医疗服务的数量、质量和满意度挂钩，对医院承担的公共卫生服务，则采取“购买服务”或“专项补助”方式补核，保证对公立医院的投入。
二是探索医保总额预付包干机制。现在病人医保花得越多，医院效益越好，难免出现过度医疗。根据方案，凡在罗湖区居住满1年及以上参保居民发生的全部住院和门（急）诊，符合医疗保险基金审核结算的总金额纳入总额预付管理。总额预付支付方式坚持以收定支，收支平衡，略有结余。
此外，集团还与深圳市人力资源和社保局协商确定总额控制目标，建立“结余留用、超支分担”的激励约束机制，加强医疗保险基金管理。罗湖期望通过这一举措，实现规范医疗服务行为、避免资源浪费、有效控制医疗费用的目的。
根据深圳全市人事制度改革总体方案，罗湖也正在率先探索建立符合医院集团实际的人事薪酬制度，变公立医院编制管理为全员聘用制，并取消医院行政级别和院领导职数，打破公立医院行政职务、专业技术职务终身制，建立以评聘分开为核心的职称聘任体系，建立以工作量和质量、满意度为核心的分配机制。
随着一个个具体措施的落地，罗湖正努力实现“居民少生病、少住院、少负担”改革目标。