又一酒企专卖店停止扩张，酒业终端连锁究竟路在何方
更多精彩，欢迎关注凤凰网酒业：http://jiu.ifeng.com/不管是酒厂专卖店还是酒类连锁，似乎是很多人关于酒类渠道专业化的梦想。但是现在来看，这条道路都并不容易，这不，近日传来消息，又一家酒厂专卖店放弃了早前雄心勃勃的计划。
5月26日，国内葡萄酒龙头企业张裕2015年股东大会如期举行，其间，张裕高管在被投资人问到先锋专卖店的发展情况时坦言：专卖店遇到难度，暂停扩张步伐，正在积极转型，目前要将更多精力用在存量店上，将配备齐店长，达到良性循环。放弃了其早前2016年1000家专卖店的计划。
会上透露，目前张裕先锋酒业自建店开店一共312家，目前还有51家店长没有到位。而其发展陷入困境的原因，张裕方面表示，从自建店当时的经营环境、当初做决策的实际情况，公司有良性的预期，但当时的消费环境和现在不一样了。对专卖店来讲，之前跟国外对比，专卖店更多是零售，现在看中国葡萄酒零售的春天还没有到来，团购环境也受到制约。
关于调整，张裕方面表示，正在让店长走出去，做小配送商，拓展业务，负责周边三公里圈以内的团购。总之，将采取一切办法，用半年或更长时间让存量的店走向正规。
先锋专卖的1000店计划与312家店
2013年，张裕旗下的张裕先锋酒业开始了全国先锋专卖店之路。当年表示，将自2013年起3年内，在全国建1000家专卖店。2015年时，张裕葡萄酿酒股份有限公司副总经理、张裕先锋国际酒业有限公司董事长孙健表示，张裕准备在2015年度新开500家连锁店，全部统一形象、统一管理，分布在全国31个城市。同时，开始向全国招募500名店长。
也许早就预料到“专卖店”的难点，张裕的先锋酒业对专卖店进行了创新。
首先，采用“直营专卖”+“承包经营” 模式。张裕将自己定位为连锁专卖店服务商，全额承担专卖店房租、装修以及首批铺货三大费用，对于店长也就是承包经营者来说，只需要专心做好销售即可。而店面全部统一形象和管理，平均面积55平米，单店平均条码500个。
其次，丰富性是其第二大特点。店内大约有45%左右的进口葡萄酒，45%左右张裕系列酒，10%左右白兰地、葡萄酒衍生品以及畅销白酒。产品均采用原厂地或者厂家直采方式以杜绝造假和价格的合理性。
但是创新也并没有如期完成计划，与目标规划仍然差距很大，截止目前仅开设了312家，并且51家店长未到位。
有业内人士分析认为，对于目前的酒类专卖店以及酒类连锁来说，门店以及不断增长中的人力成本是其最要命的难题，特别是葡萄酒专卖店。
团购市场已经萎缩，零售市场的培育非一早一夕之间能够完成，虽然目前国内市场葡萄酒在升温，然而品牌多散乱、价格低的现状比比皆是，品牌之路还很漫长。
在这些背景下，张裕先锋店的单店销售能力不会高，销量不高，导致了成本以及店长压力更大，从而导致了现在无法继续扩店以及店长招募不齐等结果。
酒类连锁之痛，有止痛药吗？
实际上对于葡萄酒而言，张裕的专卖店和专业葡萄酒连锁店并没有本质的差异，因为葡萄酒特别是进口酒的品牌化并不明显。专卖店的困难，放大到整个酒水品类，也是酒类连锁的困局。
虽然有行业人士对酒类连锁的未来非常看好，不过，微酒记者相信，对此深感疼痛的人更多。在此，微酒记者将酒类连锁分为酒厂专卖店以及综合性连锁门店两类进行解读。
酒厂专卖店——亟待转型的酒类终端
酒厂专卖店模式最早源于五粮液在1995年所开，并为五粮液在当年的超越式发展立下了汗马功劳。但是，从2012年下半年开始，酒厂专卖店之殇随着团购市场的萎缩正式开始。时至今日，连茅台专卖店要想单纯依靠卖产品盈利都不现实，更别说五粮液、剑南春这些专卖店了。
据了解，目前这三家专卖店每月要依靠企业方面要么产品，要么人员工资方面等或多或少的补贴得以继续艰难生存。
转型是这些名酒企业必须面对的问题。而从目前来看，茅台的云商平台的搭建，一方面就是希望盘活专卖店。实现其O2O线下对消费者的物流、沟通等服务。
2015年，微酒记者也曾与五粮液高管谈到该话题，该高管当时的思路也是基于O2O的线下以整合专卖店资源。当时，微酒曾发文说五粮液专卖店开卖杜蕾斯的可能性。不过，从目前来看，这个系统性的工程还并未有明显高调的举措。
而剑南春方面，微酒记者刚刚了解到，对于专卖店的改革方式最近也已基本出炉，不过，距离真正确定、落地或许还有一段时间。
从目前的趋势来看，O2O之路是已经拥有了众多专卖店的酒厂转型路上思考最多的问题。不过，在微酒记者看来，为了买茅台或者五粮液、剑南春、张裕而在越来越拥挤的手机上下载一个APP，即使保真，对消费者而言，推广难度并不小。
即使专卖店里放上贵州土特产、杜蕾斯进行销售，其价值也不大，毕竟消费者的需求是多样化的，正如京东、天猫这类平台类B2C电商对阵各大垂直类电商，平台类O2O也许会有更大的机会赢得战争。所以，或许将专卖店嫁接综合性平台是一条另类的出路。
酒类连锁店——为什么盈利举步维艰？
2005年，行业曾有观点认为酒类终端，不连锁就OUT！时间已经过去10年有余，虽然探索这条路的人不少，但是，不论是只售卖单一品牌的酒厂专卖店，还是销售整个品类的葡萄酒专卖店，抑或是整个酒水品类都卖的酒类连锁，都鲜有大规模盈利的企业。
酒类的销售终端，依旧是以“夫妻老婆店”为主导的烟酒店为主，连锁和专卖的比例非常低。
甚至在各地，即使是当地赫赫有名的连锁，缩小店面面积、减少门店数量的现象依然在发生着，也说明了其依然要面临成本上升、在省会城市连锁的品牌力甚至不足以覆盖到所属的地级市。
同样的，对于这类酒类连锁或者专卖店来讲，也在亲近着O2O模式，通过“走出去”覆盖更大的销售半径。凭借更专业的服务，送货上门等更好的体验以获得用户的青睐，但是似乎都无法解决难题。酒类专业终端，似乎都极其考验运营的细节和成本控制。
换种思维看酒类连锁专卖
酒类连锁的生存与发展，经历了十年的时间，其形式主要有两种：自开门店和加盟门店。这十年间，成就了一些连锁品牌，更为重要的是锤炼了酒类连锁管理之经验。然而，无法回避的依然是门店成本以及人员成本等硬性支出。如何解决这些问题，同时又能够发挥连锁的品牌效益是关键所在。
市场存在大量的名烟名酒店、夫妻店。他们是执行力最强，战斗力最强的终端。能够活到现在的他们，手里都拥有着一定的团购客户和零售客户，都有着自己独到的生存法则和资源。但是，他们同样面临着连锁店、电商对他们的进攻，依然在寻找其转型路径。
到底是挤压掉这部分终端，还是整合这部分终端？从目前的进展看，通过连锁化挤压现有的市场终端是一项极其浩大的产业改造工程。如何能够整合好市场上的这部分烟酒店，为他们带来“供应链资源优势”和连锁的品牌效应，似乎是更为现实的命题。
酒类销售终端，未来是继续目前这种“散乱”的蚂蚁雄兵模式，还是“整齐划一”的几大连锁巨头大鳄独霸天下？不同的趋势，将蕴含不同的产业机会，也注定目前各家的前途命运。
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